现在每个月工资基本上都不够还，都是卡着最后几天借备用金还完发工资再给回去，还没有过逾期，我碰这些跟阿婆主的原因不一样但是在去年八月份跟阿婆主一样的契机，朋友买了辆马3，同事买了辆思域问了他们车贷多人emmmm跟阿婆主的情况一样[笑哭][笑哭]然后就开始省钱，虽然没存下什么钱但是还好有这个行动至少这次疫情没把我打死，看着除了花呗以外的网贷产品只剩两三期，马上也能开始存下钱就感觉一阵轻松。
央国企为了能更好地储备自己需要的人才，一直以来都非常注重通过校招渠道招募优质毕业生。在过往的央国企项目经历中，我们看到央国企行业有如下几个特点：候选人推荐http://www.boyudao.com/ltzp博语稻企业集团一站式人力资源管理服务，协助企业管理从招聘到离职的用工全旅程，提升企业人力资源管理效率。电话：021-51695558！
?
?
根据党中央、国务院对于“稳就业、保就业”的决策部署，2021年将持续推进国聘类行动，要求各央国企落实主体责任，千方百计稳定现有就业，积极增加新的就业岗位，确保稳就业、保就业措施取得时效，因此预计今年央国企的整体校招与去年相比应该不会产生太大变化。
?
?
我们观察到近两年央国企数字化话题逐渐升温，并成为十四五规划中重要的业务议题之一，不过从现状来看，央国企在校招数字化方面进程偏“保守”，招聘平台及创新应用的普及率不高，存在较多以三网门户+外包为主的校招运作模式，随着数字化人力资源的发展，数字化招聘解决方案有着较为广阔的市场开拓空间。
?
?
从央国企的管控类型对校招业务的影响上来看，目前其管控模式基本分为强管控和弱管控两种，强管控主要进行头尾管控，尤其侧重在在品牌主视觉、招聘主流程以及录用审核方面；弱管控的集团基本不做管控，如下级单位有需求，以供应商建议为主。另外，由于央国企的体量差别非常大，其中大集团央国企以弱管控为主，而二级到三级单位的强管控趋势变强。
?
?
从校招节奏来看，央国企的校招往往比市场化企业要晚一些。整体来看8月份开始进行需求规划，9月份进入启动筹备阶段，10-12月份进入入校宣讲及面试阶段，建议销售同学在规划阶段与客户有效链接，以更好的进行商机激发和发展。
?
?
各大央国企一直是对毕业生有着较强的平台吸引力，同时大学生招聘也是央国企的人才的主要入口，因此人才高质量甄选一直都是央国企校招的重要话题。随着经济的升级转型，越来越多的央国企的人才需求也与市场化企业开始贴近，比如央国企对于科技类人才的招聘越来越多，期待在人岗匹配、人企匹配上不断和市场化企业的招募与评估方式对齐；而在常规类岗位招聘中，将会持续关注学生的心理风险及基础素质的考察。
?
?
?
?
某大型央国企集团大学生招聘测评项目（70w+）
?
【项目背景】
近年来国家对于央国企数字化建设的要求越来越清晰，目前国家在数字化管理相关的项目上谋求在该集团进行试点设计和落实。于是，该央国企集团在内部发起了数字化人才管理相关实践的自研工作，其中校招人才数字化管理是其中的子项目之一。
?
【过往合作情况】
过往与集团没有合作，集团与下属二级单位以弱管控模式为主，因此其校园招聘主要是集团招聘以精神指导为主，统筹招聘需求入口，但整体上还是由二级单位独立运作为主，大部分二级单位都有自研的招聘系统，在人才测评工具和面试官赋能与北森有合作历史。
?
【业务痛点】
敲小黑板：以下痛点在集团性央国企中有很强共性，容易获得客户的认同。
?
1）雇主品牌塑造不统一，其品牌的塑造和宣传较少，学生对集团品牌没有统一的认知；
2）各单位招聘成熟度及流程设置差异大，成熟单位理念科学先进，部分单位招聘流程过于简单；
3）二级单位间用人标准模糊，学生质量差异较大，没有统一的用人标准及评估工具进行科学识别（淘汰）。
?
【方案内容与价值】
1）可以提供统一门户进行品牌建设（视客户情况进行选择）；
2）搭建统一测评入口，与集团现有招聘平台进行对接和开发，为二级单位提供测评工具应用及体系化赋能运营体系（含培训及认证）；
3）尝试构建统一的xx人画像，梳理集团对人才的基础素质能力要求。
?
?
?
?
【核心步骤】
第一步：参与工程立项课题研究，在研究过程中植入北森测评和人才评价技术，免费帮客户做了梳理的工作；
第二步：将北森的内训课在体系内植入，人力一把手及30多位人力同事参与培训，对人才建模及行业案例有了更多了解；
第三步：约到招聘端口领导做案例的分享，植入构想，确认方案，与采购方多次谈判拿下订单。
?
? 值得注意的是该集团的业务需求都是由专门的业务承接单位进行需求发布、供应商选择、方案评估及商务谈判的，这些“专门的单位”在集团性央国企中往往是专业招投标公司、各类人才发展中心或者人才研究院，是内部的专业乙方，他们替实际需求方进行供应商选择或者给出专业化方案建议。
在日常维护中，销售与该单位都保持着常态化业务交流，客户对北森在国内人才测评领域的市场认可度极高，2019年曾经帮助该集团组织过一次以“赋能”为主题的非赢利性人才分享，获得客户的认可，因此当客户在去年有相关课题规划时，便第一时间联系了销售；北森立马组织cc3团队与客户进行业务交流，进行了以2年应用规划为主的解决方案，与实际需求方和对接方进行多次汇报和交流，因为涉及到复杂的系统评估，因此除了销售管理团队、解决方案团队之外，还有技术同学的多次现场评估交流，让客户方理解方案的具体实现路径。
?
? 在这次打单过程中，体现出央国企客户的一些特点：方向性需求为主（不是技术细节控）、商务沟通与谈判周期较长、对接方与业务需求方分离等，这些确实会给实际的项目推进带来很大压力和难度，但是持续的建设性沟通和方案价值的澄清最终使得该项目瓜熟蒂落。
?
?
4种不同类型需求下的进攻路径分享
?
?
?
客户需求判断：国家要求加快央国企的数字化智能化转型，客户把数字化人力资源建设明确写进十四五规划中，且每年都会开展校招工作，校招招聘量在50+以上，但原有校招以线下为主，数据分析和复盘能力不足。
?
解决方案：招测一体化部署，强化数据留存，提高候选人体验，提高人才招聘质量；通过ocean大数据看板和校招数据回溯分析服务，强调数字化带来的效率提升。
?
?
客户需求判断：二级单位各自为战，招聘工作重复，招聘标准不统一且内部人才抢夺竞争激烈，即已经出现了集团管控下的流程设计不科学，集团与二三级招聘协同困难的情况。
-强管控：集团在校招方面定位是建设统一的雇主品牌，同时对于招聘主流程及校招生要求进行把关，是招测考一体的的优质画像，建议从集团入手进攻；
-弱管控：集团对二级单位没有校招具体管控要求的，建议直接进攻二级单位。
?
解决方案（案例）：
1）强管控的，进攻集团化招测考一体，强化统一的流程及多级权限管控，有明确的人才标准，可借鉴中建及中交建案例；
2）弱管控的，直接进攻各二级单位，以轻量化招聘系统（侧重门户和官网搭建）+关键岗位测评为核心解决方案，强化数字化系统管理，有效甄别人才。
?
?
?
客户需求判断：客户内部希望不断提高大学生招聘的人才质量和人才保留率。且内部没有明确的用人标准；三方/offer毁约率高；面试官队伍参差不齐，面试能力偏弱。
?
解决方案：
1）以数据为导向的定制化构建人才画像，通过三年规划，第一年：建立人才标准落地测评工具；第二年：进行淘汰录取分析，进行测评标准优化；第三年：根据绩优绩平等数据，不断迭代和优化人才画像，反哺招聘。
2）入职转身第一课（测评结果反馈）：突出测评报告解读价值，主打从OFFER发放到人才入职全流程的人才保温工作、入职培训的自我认知课程。
3）面试官培训/认证：根据客户面试官内部组织的成熟度，可设计面试官培训或者面试官多维认证体系。
?
?
客户需求判断：雇主品牌建设仍旧停留于组织能够给予的福利待遇，对于Z世代应届生需求及关注点认知不足，无法形成有效的雇主品牌升级；央国企招聘文化氛围难转变：央国企招聘在视觉、面试流程、面试体验等角度设计感不足；招聘流程及响应慢，招聘感知不佳：央国企选人用人流程相较于市场化企业来说，决策流程过长，应届生感受不佳，从而影响雇主品牌在校园的口碑。
?
解决方案：
1）基于Z世代应届生画像勾起客户对北森招聘的兴趣点，强调门户及宣传设计：北森定制化门户/官网设计，结合当前校园招聘应届生对UI视觉关注点对组织进行多角度信息输入，构建匹配组织文化氛围且高吸引力的门户页面、招聘软文、H5等宣传素材；
2）趣味化、科技化评价体验：通过更加趣味、新颖的测评及线上面试等提高应届生的招聘体验，从评估测验角度建立雇主品牌形象。例如PISA、PPI，视频面试、闪面都具备一定优势。 |
发表于 2024-3-31 17:05:59
